Статьи

Эффективность бизнес-процессов на малых и средних предприятиях

Не так часто можно встретить организацию, структура которой была прописана еще до ее создания, а развитие в течение многих лет укладывалось на сто процентов в заданную концепцию. Последнее в принципе не возможно. Компании, которые не изменяются, постоянно вместе с рынком не жизнеспособны. Успешные компании — это живой организм. Персонал, подразделения, направления, производства, склады, офисы — все это должно постоянно переживает мелкие и крупные реструктуризации.
И вот в процессе таких реструктуризаций, в один печальный момент, а он непременно однажды наступит, вы, вдруг оказывается, что все бизнес-процессы в компании идут непростительно медленно, а большинство распоряжений «уходят в народ» и месяцами не возвращаются в виде результатов. И вроде все это не потому, что на вас работают только ленивые и нерадивые сотрудники. Просто почему-то в процессе выполнения своей работы они начали постоянно сталкиваются с какими-то дополнительными трудностями. Наиболее ценные сотрудники большинство своего рабочего времени тратят на то, чтобы протащить бизнес-процессы через соответствующие подразделения фирмы. Потому что если лично не отнести счет в бухгалтерию и не напоминать о нем каждые полчаса — оплаты не будет, если не сидеть часами в отделе логистики — заказ вовремя не отправят, и если не звонить каждый день в службу сервиса — выезда к клиенту не случится и дальше в том же духе. И вроде бы каждый на своем месте и сотрудники все толковые, а работа не идет.
В таком состоянии находятся очень многие российские малые и средние компаний и не осознают этого. А ведь именно здесь порой стоит искать рецепт того самого повышения эффективности бизнеса, который так необходим сегодня.
Симптомы описанной болезни компании обнаружить очень просто. Проанализируйте, насколько часто вы узнаете о жалобах клиентов на задержки. Если задержки регулярны, в независимости от причин, которые, несомненно, каждый раз весьма уважительные — значит, проблема существует. Или другой способ: проследите путь распоряжений руководителей среднего звена. Если большая часть из них не исполняется без последующего напоминания — то опять же присутствует признаки кризиса организации бизнес-процессов. А уж если Генеральный директор лично распорядился, а после этого у него нет стопроцентной уверенности, что все будет выполнено в полном объеме и в кратчайшие сроки, — то в компании большие проблемы.
В такой ситуации худшее, что можно сделать, это начать латать дыры в организации бизнес-процессов, проводя бесконечные совещания по проблемам работы и назначая всех подряд ответственными за ту или иную повседневную операцию, с исполнением которой возникают регулярные трудности.
Эффективный способ исправления ситуации требует системного подхода. Необходимо прописать все бизнес-процессы на бумаге с нуля, начиная от цели и миссии компании и заканчивая повседневными действиями каждого конкретного сотрудника, от введения в ассортимент нового оборудования, до закупки туалетной бумаги для офиса.
Для выполнения такой масштабной работы можно пригласить сторонних консультантов, а можно собрать рабочую группу внутри коллектива. Первые хороши тем, что теоретически имеют большой опыт, вторые лучше знают внутренности компании.
На первый взгляд такие мероприятия удел крупных западных фирм. Во-первых, здесь привыкли к максимальной формализации труда, во-вторых, система функционирования крупного бизнеса настолько сложна, что четкой документальное описание всех процессов просто необходимо. Стоит ли заниматься такой бюрократией, если в компании работают всего пару десятков человек? Если стоит, то начиная, с какого размера организации это необходимо.
Опыт показывает, что стоит, и формализация бизнес-процессов необходима уже с того момента, когда в компанию приходит работать второй сотрудник. А уж о компании численностью в десяток человек и говорить не приходится.
Итак, если все так печально как описано выше, действовать нужно немедленно. К процессу должны быть привлечены в первую очередь Генеральный директор, исполнительный директор (директор по развитию), руководители подразделений и кадровая служба. Каждый будет отвечать за описание своего функционального центра. Впоследствии готовый документ должен быть оценен каждым сотрудником компании в рамках своих обязанностей.
Последовательность действий, которая подходит большинству организаций следующая:


1. Прописать все бизнес процессы
Для начала необходимо сформировать деревья бизнес-процессов от общей цели до максимальной детализации всех функций. Например, компания продает оборудование. Для этого в компании выполняются следующие функции: непосредственно продажа, заказ оборудования, складирования товарного запаса, маркетинг, реклама и тому подобное. Далее проводится детализация по каждой функции. Допустим, продажи: через розничные магазины, оптом со склада, через интернет магазин. Следующий уровень детализации — например, продажи оптом со склада включают в себя: обслуживание постоянных дилеров, расширение клиентской базы… И так далее вплоть до уровня элементарного действия сотрудника, вроде: «звонок каждому дилеру раз в месяц».


2. Определить горизонтальные связи между функциями
Все процесс в компании не идут только в вертикальном направлении. Разумеется, существуют горизонтальные связи. Например, после продажи отдел закупок должен или произвести заказ оборудования, или подготовить отгрузку со склада, а до продажи бухгалтерия должна выписать счет, менеджер по работе заключить договор и так далее. Таким образом, все горизонтальные связи должны быть прописаны с той же степенью детализации как и вертикальные деревья бизнес-процессов.


3. Распределить бизнес процессы по сотрудникам
Результатом первых двух этапов станет перечень элементарных процессов, которые представляют собой обязанности сотрудников, охватывающих всю деятельность компанию. Теперь осталось распределить эти обязанности между сотрудников. На данном этапе становится известен реальный объем текущей работы в компании.
При этом если особенность деятельности компании позволяет, все элементарные процессы следует оценить в количестве рабочих часов, которые необходимы для их выполнения. После этого путем сравнения полученного суммарного времени трудозатрат с тем, что можно получить из имеющегося штата сотрудников, можно выявить нехватку или избыток рабочих рук.
После выявления всего объема работы будут выявлены слабые участки, которые, впоследствии, должны быть усилены путем принятия на работу дополнительных сотрудников и перераспределения обязанностей.


4. Составить служебные инструкции
Практическую плоскость формализации бизнес-процессов в компании должны придать написания служебных инструкций для абсолютно всех сотрудников компании. При этом инструкции должны быть максимально конкретные и подробные. Поверхностно составленные инструкции могут свести на нет всю проделанную работу.
Инструкции в обязательном порядке должны содержать по каждой элементарной обязанности сотрудника следующие пункты:
a) Обязанность. Конкретное и подробное описание каждой обязанности. Причем не в виде, например, «наполнение сайта», а максимально утилитарно, как то: «размещение новостей каждые две недели».
b) Цель. Конечный результат или показатели, достижение которых признается выполнением обязанности.
c) Срок. Сотрудник должен не делать что-то в принципе, а делать что-то в четко установленные сроки, которые могут быть заданны или в виде привязки к конкретным событиям (например, повторный звонок клиенту должен быть сделан в течение одной недели) или в виде периода (например, между звонками дилеру должно проходить от 20 до 30 дней).
d) Отчетность. Выполнение каждой обязанности должно не просто контролироваться, а документироваться в реальном времени. Для этого может использоваться как система CRM, так и обычные электронные таблицы Excel. Непосредственный руководитель должен иметь возможность получать информацию о полноте исполнения обязанностей своими подчиненными не только в разрезе месяца, но и за неделю и даже день.
e) Мотивация. Опыт показывает, что не достаточно определить для сотрудников, что им делать и в какие сроки. Оплата труда должна напрямую зависеть от полноты выполнения обязанностей. При этом она должна включать в себя минимальную безусловно постоянную часть, условно постоянную часть и бонусы (премии). Первая часть зарплаты представляет собой то, что сотрудник гарантированно получает несмотря не на что. Условно постоянная часть должна зависеть от полноты выполнения сотрудником своих текущих обязанностей в указанные сроки. И третья часть — это премии по результатам работы. При этом вторая и третья часть выплаты не должны быть связаны между собой. Например, если сотрудник отдела продаж перевыполнил план по продажам, но при этом систематически не выполнял обязанности по поддержанию лояльности постоянных клиентов, то бонусы за продажи он получить должен, однако условно-постоянная часть заработной платы должна быть сокращена. Каким образом распределять предполагаемые доходы сотрудников между этими тремя частями зависит от специфики его деятельности. Принцип один — сотрудник не должен получать полную зарплату, если он неудовлетворительно выполняет хотя бы часть из своих обязанностей.
При этом критерии выполнения обязанностей должны быть максимально прозрачны. Сотрудник сам должен понимать по итогам месяца, каким будет его доход. Влияние субъективного мнения непосредственного руководителя должно быть сведено к минимуму.
Итак, в результате проделанной работы мы имеем в компании четко налаженную систему бизнес-процессов. Однако расслабляться не стоит. Во-первых, наверняка учтено не все при начальном проектировании процессов, а, во-вторых, любое изменение в компании ведет к частичной перестройке бизнес-процессов. Таким образом, системе необходимо делать периодический «апгрейд», только в этом случае ее эффективность не будет снижаться, а напротив, повышаться в процессе совершенствования.

Егор Шиенков




Антикризисное управление, развитие и управление бизнесом
 
 

Новые статьи

  • Эффективность бизнес-процессов на малых и средних предприятиях
    Успешные компании — это живой организм. Персонал, подразделения, направления, производства, склады, офисы — все это должно постоянно переживает мелкие и крупные реструктуризации
    От 11.06.14 16:02:23
  • Как правильно просчитать местоположение магазина, кафе, ресторана или торговой точки.
    «Три фактора, необходимых для успешной работы торговой точки: Местоположение, Местоположение и Местоположение». Леви М., Вейтц Б.А., «Основы розничной торговли»
    От 20.03.15 14:39:20
  • Почему бизнес-конультант?
    Бизнес-консультант – это эксперт по построению успешного, эффективного бизнеса. Бизнес - консультант знает, как работает успешный, эффективный бизнес. Какие этапы проживает бизнес в период старта и в период зрелости. Как бизнес попадает в кризис. Какие симптомы проявляются у организации за долго до того, как в компанию приходит внешний управляющий или предприятие начинает лихорадить долги и судебные иски. Бизнес-консультант знает из опыта из каких основных частей, основных функций состоит успешный бизнес. Как потом из этих функций вырастают (или не вырастают) должности и отделы компании. И что происходит, если этот период в жизни компании, проморгать.
    От 08.06.14 18:26:01
               © www.ufk-invest.ru 2000 - 2014 гг.
Яндекс цитирования
icq icq  616-149-090  Алексей    icq skype  aendako  Алексей