Оценка бизнеса, диагностика бизнеса, антикризисное управление




ГлавнаяАнализ рынка и конкурентной среды

Каталог

Анализ рынка и конкурентной среды.

В наше время информации о потребителях компании не достаточно, в условиях жесткой рыночной конкуренции важно более глубокое понимание обстановки. Государства оказывают все меньше влияния на рынок. В Евросоюзе отсутствуют границы для торговли, что делает конкуренцию более заметной. Компании многих стран страдают от вторжения иностранных конкурентов, имеющих преимущества.

В Юго-Восточной Азии появляется все больше транснациональных корпораций, конкуренция становится еще жестче. В таких условиях компании вынуждены более глубоко изучать ситуацию на рынке, чтобы понять, какими преимуществами обладают их соперники. Экономический анализ стал неотъемлемой частью функционирования любой успешной компании.

Маркетинговый отдел стремится изучить желания потребителей, чтобы компания могла создавать продукт, пользующийся спросом. Однако изучение целевых потребителей не способно предоставить руководству исчерпывающую информацию о положении компании на рынке. Компании-конкуренты могут предоставить схожую продукцию по более низким ценам, что неизбежно приведет к потере клиентов. Поэтому перед отделом маркетинга ставится сложная задача. Необходимо не только понять, какой продукт хочет потребитель, но и рассчитать цену, а также понять, какие выгоды ожидает получить клиент. Только так можно получить преимущество над конкурентами.


1. Теоретические основы проблемы

В целях планирования своей деятельности компании обязательно должны учитывать положение на рынке относительно конкурентов. Изучение преимуществ соперников даст представление о том, как можно улучшить бизнес и, соответственно, увеличить прибыль.

Для того, чтобы правильно изучить конкурентов, нужно получить наиболее полную информацию о них. Это предполагает изучение их товаров, цен, клиентской базы, а также рекламу. Улучшение качества продукта, уменьшение цены и эффективные маркетинговые кампании помогут в конкуренции с соперниками.

Необходимо понимание текущей позиции компании в отрасли, анализ конкурентоспособности и разработка эффективных стратегий развития бизнеса. Чтобы разработать стратегию, необходимо оценить перспективы развития отрасли в долгосрочной перспективе и варианты изменения ситуации. Затем определяются конкурентные позиции компании.

Очень часто во внимание берется лишь второй аспект, хотя исследование отрасли и перспектив ее развития поможет получить более полную информацию о компании. Но, в любом случае, сначала стоит рассмотреть первый аспект, изучив саму компанию и перспективы ее развития.

На рисунке 1.1 показаны 5 конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли и положение компании относительно конкурентов:

Рис. 1.1

Последовательное и целенаправленное изучение всех сторон конкурентной борьбы поможет разработать стратегию улучшения бизнеса. Важно не только понимать, какие компании являются конкурентами, но также какие продукты они производят, чем они отличаются. Один из ключевых моментов – каналы сбыта, то есть, круг потребителей, заинтересованных в товаре. Немаловажно понимать, существуют ли заменители продукта компании, и если они имеются, представляют ли они угрозу.

При этом нужно учитывать такое понятие, как «барьер входа в отрасль». Это понятие в равной степени интересно и существующим компаниям, для которых выгоднее, чтобы он был как можно выше, так и новым, для которых более низкий барьер станет лучшим стартом. На высоту барьера влияют ключевые аспекты:


1. Экономика масштабов.

Новые производители, как правило, начиная свою деятельность, сбывают меньше продукции. Производственные издержки новых компаний выше, сбыт товара сложнее, а прибыль ниже. Возможны даже неизбежные убытки.


2. Привычность марки.

Потребители чаще всего приобретают товары определенных брендов, доверяя им больше. Они уже знают, что это за продукт, привыкли к его качеству. Многие не хотят пробовать новое. Задача компании, которая только пришла на рынок – сделать свой бренд узнаваемым и популярным, зачастую это невероятно сложно. Хотя узнаваемость бренда не всегда является гарантией успеха.

К примеру, известный всем бренд «Левайс», производитель джинсовой одежды, несколько лет назад попробовал прийти на рынок строгих мужских костюмов. Переоборудование производства не составило проблем, тогда как завоевание клиентов оказалось невозможным. Люди воспринимают марку только как производителя джинсовой одежды, покупая строгие костюмы у других, уже зарекомендовавших себя брендов. Таким образом, кампания провалилась.

3. Фиксированные затраты при входе в отрасль.

4. Издержки на организацию выпуска новых товаров.

5. Возможность наличия барьера входа в отрасль.

6. Факторы отраслевой системы снабжения.

7. Недостаток предыдущего опыта, и, как следствие, отсутствие налаженного процесса производства и сбыта. Это значительно увеличивает издержки.

8. Возможность ответных действий со стороны существующих конкурентов. Предприятия, уже функционирующие в данной отрасли, могут начать защищать свои интересы, действуя против новых соперников.


Особенности сферы туризма.

Компании, функционирующие в туристической сфере, неизбежно сталкиваются с высоким уровнем соперничества между физическими и юридическими лицами, преследующими одинаковую цель.

Этот рынок хорошо развит, что обуславливает сложность функционирования компаний в этой сфере. Он определяет маркетинговые характеристики компаний, такие как объемы и цены продаж, рекламные кампании, методы стимулирования сбыта.


На силу конкурентной борьбы влияют следующие факторы:

1. Усиление борьбы при росте числа конкурентов.

Чем больше компаний функционирует на рынке туризма, тем выше конкуренция. Особенно это касается ситуаций, когда организации схожи по размеру и возможностям. В таком случае конкуренция происходит на равных основаниях, и каждая компания имеет возможность выиграть в этой борьбе. Однако иногда возникают ситуации, когда в отрасли есть лидирующие компании. Они крупнее, успешнее, пользуются большим спросом со стороны клиентов. Тогда более мелкие компании имеют меньше возможностей.


2. Медленный рост спроса.

Чем медленней растет спрос, тем выше будет конкуренция. Если рынок расширяется быстро, то места хватит всем. Если же, наоборот, спрос растет медленно, а компаний, предлагающих продукт, все больше, конкуренция становится жестче. В таких условиях соперники будут усиленно бороться за долю на рынке.


3. Наличие сезонных колебаний.

Этот фактор является одним из ключевых, так как компании активно осуществляют свою деятельность только в сезон, именно в это время происходит колоссальный рост конкуренции.


4. Недостаточная дифференциация продукта.

При недостаточной дифференциации туристических услуг компании вынуждены находить новые пути повышения качества продаваемого продукта. Это приводит к усиленному соперничеству.


5. Наличие хорошей отдачи от стратегических маневров.

Если успешная стратегия может привести к получению хорошей прибыли, конкуренция возрастет, компании будут соперничать за долю на рынке. Чем выше отдача, тем выше конкуренция. При этом, если какая-то стратегия оказывается успешной, компании обязательно будут ее использовать, совершая те же шаги, что и конкуренты. Здесь выигрывает тот, кто быстрее примет необходимые меры. Если некоторые компании реагируют медленно, то их конкуренты получают преимущество во времени, которое успешно используют для получения дополнительной прибыли.


6. Высокая стоимость ухода из отрасли.

Если продолжение соперничества с другими компаниями дешевле, чем уход из отрасли, конкуренция будет неуклонно расти. Наличие высоких барьеров для выхода является хорошим стимулом для продолжения борьбы с конкурентами.


7. Наличие множества различных стратегий, используемых фирмами.

Если компании в отрасли используют множество разных стратегий продаж, формирования кадрового состава, приоритетов, борьба будет усиливаться. В таком случае конкуренция приобретает непредсказуемый характер и ужесточается. Однако это также дает возможность фирмам получить более высокую прибыль, если будет разработана более успешная стратегия.

Огромную пользу может принести целенаправленное и глубокое изучение конкурентов, а также разработка стратегии борьбы с соперниками. Иногда это приносит больший прирост прибыли, чем, к примеру, расширение, захват большей доли рынка. Наличие представления о сильных и слабых сторонах конкурентов позволит бороться с ними более эффективно, что приведет к приросту получаемого компанией дохода.

Успешные маркетинговые стратегии основываются на улучшении сильных сторон компании и противопоставлении их слабым сторонам соперников. Но такие стратегии должны быть подкреплены информацией о конкурентах, полученной в ходе качественных исследований.

На рисунке 1.2 представлены возможности маркетинговых исследований конкурентов:

Рис. 1.2 Значение маркетинговых исследований конкурентов


Правильный подход компании к маркетинговым исследованиям поможет получить исчерпывающую информацию о конкурентах и вести эффективную борьбу за долю на рынке.

Существует две группы конкурентов:

- Прямые;

- Потенциальные.

Прямые конкуренты – это те компании, которые являлись соперниками в прошлом и являются таковыми в настоящий момент.

Потенциальные – это либо существующие предприятия, которые расширяют свою деятельность и приходят на новый рынок, либо новые фирмы.

С помощью такого разделения маркетинговые исследования можно сделать более эффективными. Анализ конкуренции в таком случае станет более управляем, так как конкуренты разных групп должны быть оценены по-разному. Конкуренты, которые являются более сильными игроками на рынке, должны быть исследованы более тщательно, тогда как мелкие организации, которые не являются успешными, не должны оцениваться слишком глубоко.


2. Исследование конкурентов на рынке

Сбор абсолютно всех данных, необходимых для полного анализа конкурентов, на практике практически никогда не является возможным. М. Портер предложил схему, следуя которой можно провести качественное маркетинговое исследование. В ней выделяется четыре основных момента, которые необходимо оценить:

1. Цели на будущее;

2. Существующая стратегия;

3. Представление о собственной компании;

4. Имеющиеся возможности.

Необходимо проводить систематический поиск информации о конкурентах, чтобы иметь представление о том, как с ними бороться. На рис. 2.1 представлены ключевые моменты исследования:

Рис. 2.1 Ключевые элементы


Проведение анализа деятельности соперников на рынке сопряжено с получением информации о них, которую можно разделить на две группы:

- Количественная (формальная);

- Качественная.

Количественная информация представлена на рисунке 2.2:

Рис. 2.2

Количественная информация в первую очередь отражает фактические данные, связанные с функционированием предприятий-конкурентов. В сфере туризма очень важна комплексная оценка соперников, которая предполагает также поиск качественной информации, необходимой для разработки эффективной маркетинговой стратегии.

Элементы качественного анализа представлены на рисунке 2.3:

Рис. 2.3


Так как в сфере туризма завоевание новых клиентов связано с предоставлением услуги, зависящей от индивидуальных предпочтений, для получения большей информации можно принять во внимание отзывы туристов и специалистов.

Комплексный подход к изучению конкурентов позволяет быстро реагировать на изменение состава конкурентов на рынке и изменение их стратегий.

С помощью правильно проведенных исследований рынка можно получить следующую важную информацию:

- сильные и слабые места конкурентов;

- предпочтения конкурентов;

- скорость реакции компаний-соперников;

- наличие или отсутствие барьеров входа в отрасль;

- перспективы конкурентной борьбы.

Построение конкурентной карты.

Это – заключительный этап маркетинговых исследований. Для того, чтобы построить конкурентную карту, необходимо классифицировать конкурентов относительно их положения на рынке.


Построение конкурентной карты основывается на двух факторах:

1. Рыночная доля;

2. Динамическое изменение доли.

Исследование этих двух факторов поможет выделить ряд положений компаний на рынке в ходе маркетингового исследования:

1. Лидирующие фирмы;

2. Сильные конкуренты;

3. Слабые конкуренты;

4. Аутсайдеры.

Оценка рыночной доли компаний и динамики ее изменения предполагает поиск информации на определенный момент времени. Однако ситуация постоянно меняется, поэтому важно оценить динамику изменений в отрасли и их направление. Это напрямую влияет на конкурентоспособность бизнеса.

Чтобы определить динамики изменения конкурентной позиции компании, необходимо выделить состояния предприятия исходя из изменения рыночной доли:

1. Быстроулучшающаяся позиция;

2. Улучшающаяся позиция;

3. Ухудшающаяся позиция;

4. Быстроухудшающаяся позиция.

Матрица формирования конкурентной карты рынка представлена на рисунке 2.4:

Рис. 2.4


Матрица строится на основе перекрестной классификации размера и изменения доли компаний на рынке. Необходимо также исследование конкурентных преимуществ и возможности борьбы с соперниками. Предприятия-лидеры обладают самым значимым положением, самые слабые – аутсайдеры.

Если рыночные доли для компаний одинаковые, для того, чтобы выделить лидера, используется показатель стабильности рыночной доли. Он отражает степень приверженности потребителей к продукту фирмы, показывает, насколько много у организации постоянных клиентов. Они составляют основу бизнеса и улучшают показатели компании. С помощью этого показателя можно довольно точно ранжировать предприятия в отрасли, распределив их в матрице.

Это позволяет решить ряд важных задач:

- определить тенденции изменения конкурентной ситуации;

- получить представление о степени доминирования лидирующих фирм;

- выявить ближайших соперников;

- определить позицию предприятия относительно конкурентов.

Таким образом, комплексное исследование конкурентов позволит разработать качественную маркетинговую стратегию для эффективной борьбы с соперниками в отрасли.


3. Конкурентоспособность компании и ее оценка

Для того, чтобы изучить позиции конкурентных компаний на рынке и положение собственной фирмы относительно них, необходимо найти ответы на четыре группы вопросов:

1. Какие цели ставят перед собой соперники?

2. Какие стратегии используют компании-конкуренты?

3. Какими средствами они пользуются для достижения целей?

4. Каковы возможные стратегии соперников в будущем?

Исходные данные для разработки стратегии развития организации могут быть получены исходя из информации, которая является ответом на три первых группы вопросов. Ответив на все поставленные вопросы, компания может получить довольно полную информацию о ситуации в отрасли.

Для того, чтобы наилучшим образом изучить конкурентов и выстроить эффективную стратегию борьбы, необходимо изучить основные факторы:

1. Имидж компании.

2. Концепция продукта или услуги компании.

3. Качество предоставляемых продуктов и услуг, их преимущества и недостатки по сравнению с подобными на рынке.

4. Диверсификация производственной деятельности предприятия, разнообразие продуктов и услуг.

5. Рыночная доля компании.

6. Мощность научно-исследовательской базы, так как это определяет будущие разработки и возможное преимущество над конкурентами.

7. Мощность производственной базы, которая влияет на выпуск продуктов и услуг, масштаб производства и получение прибыли.

8. Финансовая стабильность.

9. Наличие собственных денежных средств и внешнего инвестирования.

10. Рыночная цена компании.

11. Количество и качество маркетинговых исследований.

12. Предпродажная подготовка.

13. Качество сбыта и качество товародвижения.

14. Уровень стимуляции сбыта.

15. Качество рекламы.

16. Наличие и качество послепродажного обслуживания.

17. Политика предприятия во внешней среде, дающая представление о качестве управления отношениями с населением и государством.

Здесь учитываются лишь основные направления исследования компаний, которые являются соперниками в одной отрасли. Этот список можно дополнить для более глубокого изучения конкурентов. Можно изучить маркетинговую деятельность фирм, а также их конкурентоспособность.

С использованием полученной информации можно построить многоугольник конкурентоспособности, представленный на рисунке 3.1:

Рис. 3.1 Многоугольник конкурентоспособности


По каждой оси необходимо отметить уровень значения показателя. Используя подобную схему для каждого предприятия-конкурента, можно наглядно увидеть уровень конкурентоспособности той или иной компании в отрасли. Также этот прием можно использовать для оценки конкурентоспособности продуктов и услуг, используя подходящие факторы.

Недостатком этого метода является то, что полученная информация отражает настоящую ситуацию. Она не дает представления о будущем и не позволяет спрогнозировать динамику изменения ситуации на рынке. Однако с помощью многоугольника конкурентоспособности можно провести сравнительный анализ, который однозначно будет полезен для понимания текущей ситуации и выявления слабых и сильных сторон компании и ее конкурентов. Далее можно приступить к планированию стратегии предприятия, основываясь на укреплении сильных сторон и избавлении от недостатков.

Также можно использовать интегральный показатель конкурентоспособности, который определяется следующим образом:

- определение весов каждого показателя;

- установление бальных оценок показателей;

- определение интегрального показателя, который характеризует конкурентоспособность компании и ее конкурентов.

Заключение

Сбор информации о конкурентах является важной проблемой. В разных сферах она носит различный характер, для некоторых видов деятельности являясь сложноразрешимой. К примеру, если в отрасли представлены компании-монополисты, либо на рынке действуют олигополии, можно получить достаточно информации из вторичных источников. В свободном доступе будет информация об объемах производства, ассортименте, финансовом положении компаний. Если же на рынке представлено множество более мелких компаний-конкурентов, оценка становится более сложной. Здесь важнее будет информация, полученная от потребителей и посредников.

В такой ситуации клиенты зачастую неохотно отвечают на вопросы о товарах и услугах компаний-конкурентов. Специалистам приходится прикладывать много усилий для сбора информации, используя неформальные методы сбора данных. Иногда имеет место маркетинговая разведка.

Специализированные выставки дают представление о деятельности компаний-конкурентов. Но очень часто на таких выставках демонстрируются еще не до конца освоенные продукты. Иногда, в целях защиты информации, компании демонстрируют только устаревшие товары, а новая продукция показывается только реальным клиентам.

Результаты маркетинговых исследований становятся основой для разработки стратегического плана. Компания может получить представление о том, с какими фирмами можно конкурировать и как сделать соперничество эффективным.

До сих пор были рассмотрены лишь методы конкурентной борьбы в рамках закона, то есть, добросовестной. Однако существует также понятие недобросовестной конкуренции, когда используемые методы противоречат этическим нормам. К ним относятся:

- демпинг;

- полный контроль над деятельностью фирмы-соперника с целью дальнейшего устранения;

- злоупотребление позицией лидера;

- установление несправедливых условий на рынке;

- установление ограничений на поставку товаров и услуг;

- тайный сговор;

- ложная реклама;

- обман в качестве продукта.

Такая конкуренция законодательно запрещена в промышленно развитых странах, ведется активная борьба с такой практикой со стороны государства. Права потребителей защищаются законами, а деятельность монополий регламентируется.


Похожие статьи



НОВАЯ СТАТЬЯ

2018-01-19

О новых веяниях в разработке стратегий развития бизнеса

В последние два десятилетия значимость теории игр возросла, причем в различных сферах экономических наук. Она используется в экономике при аналитике рынков, систем контроля и управления, а также при решении многих общехозяйственных вопросов. Именно теория игр создает возможность оказаться на шаг впереди своих партнеров по бизнесу или конкурентов.  Читать..

Все статьи >>