Оценка бизнеса, диагностика бизнеса, антикризисное управление



Оценка бизнеса, диагностика бизнеса, 

антикризисное управление

Менеджмент



ГлавнаяНаставничество – Это мощный ресурс в развитии и укреплении компании

Каталог продукции

Наставничество – Это мощный ресурс в развитии и укреплении организации



Наставничество – это процесс обучения и вовлечения новых работников в деятельность организации при помощи одного из опытных специалистов компании.


Наставничество- это довольно традиционный метод обучения.


Первый опыт наставничества мы получаем с первых своих шагов в жизни. В семье, если были младшие, то для старших естественным была помощь младшим сестрам и братьям. Поступая в детский сад, а затем и в школу, с самых начальных классов, более сильные и способные ученики занимались с теми, кому трудно было справляться со школьной программой. В институте, на практике, обязательно прикрепляли руководителя, уже не говоря о производстве, куда приходил молодой специалист.

Система наставничества, довольно эффективно работала в СССР.

Наставник – это воспитатель, учитель. В Советском Союзе это была форма поддержки, воспитания и передачи профессиональных знаний молодёжи. Оно стало развиваться в 30-ые годы и особенно распространилось в 70-ые.

Именно наставничество считалось действенной формой не только профессионального, но и нравственного воспитания.

В последние годы, с момента перестройки в СССР, этот метод оказался забытым. Эта система отношений, когда один человек предлагает помощь, совет и поддержку другому, сегодня, из-за конкуренции на рабочих местах, зачастую просто недопустима.




Сегодня, вспоминая как это было в СССР, начинаешь понимать, что многого мы не замечали, поскольку это считалось само собой разумеющимся.

В настоящее время многие успешные компании сделали Наставничество кадровой технологией, которая обеспечивает передачу знаний, навыков и корпоративной культуры от более опытного сотрудника – новичку.

Для любого нового работника первое время на новом месте - это стресс. Человек никого не знает, в работе не понимает. Очень важно не оттолкнуть, а помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды.


Наставничество — дело исключительно добровольное.


Как правило, менеджеры совмещают роли руководителя и наставника.

Статус наставника закрепляет за носителем этого титула высший уровень мастерства и высший профессиональный авторитет. Это подразумевает определённый пиетет в коллективе, в том числе и начальства. Кроме того, премии и социальные бонусы от компании

Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице.


В каких условиях наставничество персонала необходимо:

  • Быстрорастущие организации;
  • Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.
  • Если наблюдается высокая текучесть кадров.


Для кадровой службы компании – организация наставничества молодых поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго.


Это мощный ресурс в развитии и укреплении компании


Наставничество сотрудников часто ассоциируется с помощью в адаптации новых сотрудников в коллективе в течение первых трех месяцев работы. Чтобы помочь потенциалу нового работника раскрыться полностью, наставническая деятельность может включать содействие карьерному росту и профессиональному развитию.


Что нужно делать, чтобы сгладить социальную и профессиональную адаптацию новичка в коллективе.


1. Рассказать о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы. Проведите его по отделам, покажите, где и что находится.


Для этих целей в компании должна быть разработана программа «О компании».


Сделайте буклет о компании, методичку или план обучения.

- Приобщение работника к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внеслужебного общения, традиций и стандартов поведения;

- Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста;

- Формировании центрального плана развития обучаемого, с оказанием практической и теоретической поддержки на испытательном сроке и стажировке;

- Положение о поощрении обучаемого в соответствии с практикой компании;

- Положение вертикального и горизонтального перемещения работника;


2. Представьте нового сотрудника коллективу (бригаде, отделу).


Представьтесь, как его наставник и все вопросы с новичком, лучше решать через него.


Роли наставника:

высший профессиональный авторитет,

руководитель,

Консультант,

покровитель, защитник


Так, наставник должен одновременно соответствовать всем нижеизложенным критериям:


Профессионализм.

Наставник должен обладать исчерпывающими знаниями и опытом работы в своей сфере деятельности. Неопытный сотрудник, который сам до конца не знает всех особенностей и нюансов своей должности в рамках предприятия не может быть эффективным наставником.


Личная заинтересованность.

Наставник должен быть заинтересован в своей деятельности, иначе любая эффективность подобной системы обучения будет минимальной. Эффективным методом мотивации персонала в данном случае будет предоставление определенных доплат и премий за наставничество.


Авторитет.

Наставник должен обладать определенным авторитетом как у коллег, так и у непосредственного подчиненного и руководства. При его отсутствии эффективность обучения может быть значительно снижена.


Навыки обучения.

Далеко не каждый профессионал и авторитетный специалист обладает необходимыми навыками передачи знаний другим сотрудникам. Поэтому наставником должен быть работник, также хорошо отличающийся педагогическими способностями – однако наличия соответствующего образования в данном случае не требуется. Система наставничества требует не только эффективного контроля новых сотрудников со стороны самих наставников. Для нивелирования возможных негативных факторов применения данной системы, в особенности – рисков субъективного восприятия, необходимо проводить регулярную проверку деятельности наставников.


Фактически, реализация наставничества может проводиться как в рамках всего предприятия, так и отдельных структурных подразделений. В небольших компаниях роль наставника может выполнять сам работодатель – особенно актуальным такой подход является для индивидуальных предпринимателей. Применение наставничества в крупных компаниях часто может вызвать определенные затруднения, если оно не регламентировано должным образом. Другим методом организации наставничества может быть привлечение сторонних специалистов из кадровых компаний методом аутсорсинга или иного договора.


3. Общий принцип обучения «Рассказать – Показать – Тренировка».


Рассказать.

На данном этапе наставник выясняет уровень знаний сотрудника и его понимание отдельного рабочего процесса. При этом наставник рассказывает об особенностях процесса в рамках предприятия и осуществляет заполнение пробелов в теоретических знаниях работника.


Показать.

Наставник осуществляет практическую демонстрацию необходимого исполнения рабочего процесса, а также обеспечивает донесение до ведома сотрудника полного необходимого алгоритма действий для выполнения требуемой трудовой функции.


Тренировка.

На данном этапе работник, пользуясь полученными практическими знаниями, под контролем наставника пытается сам выполнить свою трудовую задачу. Наставник, в свою очередь, обеспечивает контроль действий сотрудника, их корректировку и рассматривает возможные ошибки, равно как и дает оценку результату.


4. Вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива.

Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания - все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно. Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.


5. Оградите человека от токсичных сотрудников

На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой. Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее.

Постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам.


Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех - работники любят потрепаться и по обсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.


6. Оцените компетентность сотрудника

Даже если новый работник - профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо - часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути.


Вопросы формулируйте примерно так:

- Что вызывает у вас наибольшие (наименьшие) сложности?

- Чем похожим вам приходилось заниматься?

- Чему бы вы хотели научиться?


Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.


7. Всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей.


Большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку.


Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы новый работник и у вас могут появится вопросы. Спрашивайте все что вас интересует, не стесняйтесь. Это приветствуется.


8. Первое время будьте снисходительны.


На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность - не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.

Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.


9. Интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте.


Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.


10. Интересуйтесь мнением работника


Для вас новый сотрудник - отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во- первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.


10. Сразу давайте новичку право голоса.


Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка. Если специалист только после университета или колледжа - вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ.


Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение - учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения - достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.


Несколько общих советов.

- Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.

- Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.

- Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите - говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание - будьте уверены: они быстро войдут в привычку.

Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.


Посредством наставничества могут решаться следующие задачи:

- ускорение процесса профессионального становления кадров, развитие их способности самостоятельно, качественно и ответственно выполнять возложенные функциональные обязанности в соответствии с замещаемой должностью;

- адаптация кадров к условиям осуществления служебной деятельности;

- развитие профессионально-значимых качеств личности;

- формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс кадров с лидерскими качествами.

Непосредственно трудовое законодательство никак не регламентирует институт наставничества и подобную модель обучения, оставляя решение о возможности её применения непосредственно за самими работодателями. Соответственно, работодателям необходимо составить соответствующие нормативные акты предприятия, которые регулировали бы наставничество, как процесс обучения сотрудников и обеспечивали бы ему надлежащее правовое обоснование.


Организация системы наставничества в компании

Наставничество сработает как надо в вашей организации, когда оно

- активно поддерживается руководством;

- служба управления персонала занимается информированием и разъяснением наставничества;

- руководители знают и понимают выгоды от внедрения наставничества.

В числе важнейших в организации наставничества вопросов следует отметить:

-Качество наставнической деятельности.

Добросовестность исполнения обязанностей со стороны наставников. В организациях, в которых система наставничества используется впервые, в роли наставников могут выступать: добровольцы;

работники, которые максимально соответствуют указанным критериям.

Организовать процесс наставничества нужно так, чтобы обучение новичков положительно отражалось на работе самого наставника, в противном случае эффективность его основной деятельности значительно ухудшится. В идеале количество подопечных не должно превышать 5-6 человек.

Например:

Обучение работника на начальном этапе – задача департамента по работе с персоналом. У сотрудников этого отдела в компании высокий статус. Если квалификация работника выше среднего звена, наставником становится директор по персоналу. Если уровень ниже среднего звена, будет в подчинении менеджера по обучению. Затем предполагается проведение занятий по специальности. Мы организовали корпоративную школу для подготовки специалистов. Наставником новичка является его прямой руководитель. Прямому руководителю не только удастся понять способности и особенности подчиненного, но и продвигать протеже по карьерной лестнице, понимая его способности. Наставником для топ-менеджеров выступает генеральный директор: ставит перед ними задачи и готовит по вопросам корпоративной культуры.


Приказ и положение о наставничестве в организации

Формально организовать наставничество можно согласно действующему в компании положению о наставничестве, либо может организовываться неформально, став элементом корпоративной культуры компании. Обычно в положении о наставничестве представлены такие разделы:

задачи и цели наставничества в компании;

список профессий и должностей, охватываемых системой наставничества;

формы наставничества; требования к наставнику;

стимулирование наставника (используемый метод стимулирования, размер премий либо доплат);

обязанности наставника;

обязанности ученика;

результат наставничества – развитие карьеры обучаемого, проверка его знаний.


Как оценить результаты наставничества

Чтобы определить эффективность системы наставничества и работу конкретных наставников, могут применяться опросы:

— чтобы определить степень удовлетворенности системой наставничества, и в частности, работой наставников;

-насколько успешно новый работник адаптировался в компании;

-насколько эффективно новый работник выполняет профессиональные обязанности; -

-очевидный профессиональный рост, развитие работника и пр.



НОВАЯ СТАТЬЯ

2018-01-19

О новых веяниях в разработке стратегий развития бизнеса

В последние два десятилетия значимость теории игр возросла, причем в различных сферах экономических наук. Она используется в экономике при аналитике рынков, систем контроля и управления, а также при решении многих общехозяйственных вопросов. Именно теория игр создает возможность оказаться на шаг впереди своих партнеров по бизнесу или конкурентов.  Читать..

Все статьи >>