Введение

При создании компании декларируется принцип работы как деятельность, приносящая прибыль, и рабочим инструментом достижения финансовой прибыли является бизнес план. Такой бизнес-план дает детальные пояснения, как будет происходить управление бизнесом с реальной работой с финансами при действующем бизнесе, цель обеспечение его прибыльности бизнеса, а также гарантированный возврат инвестиций. В реальной экономической ситуации происходят постоянные изменения экономической среды, оказывающие влияние на действующий бизнес компании, такие факторы предполагают уточнение и пересмотр бизнес-плана, с привлечением управленческого персонала к данной работе.
Бизнес-план составляется для внешних и внутренних целей. Бизнес-план предназначенный для инвесторов и кредиторов, является внешней стороной бизнес-плана для убеждения их в потенциальных возможностях компании, о компетентности ее сотрудников, а также необходимости оказания ей стратегической и финансовой помощи. При отсутствии тщательно продуманного бизнес-плана, систематически откорректированного в соответствии с меняющимися условиями, показывает слабость управления компанией, что в итоге усложняет возможности привлечения финансовых ресурсов и достижения долгосрочной стабильности в конкурентной среде.

Можно сказать что, бизнес-план - это критическая стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности предприятия. Бизнес-план наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение предприятия, описывающий пути достижения прибыльности.

Финансовая, оперативная и инвестиционная политика предприятия должна соответствовать направлениям и стратегическим целям, выделенным в бизнес-плане.
При разработке бизнес-плана учитывается:

Во-первых, должно быть ясно, что бизнес-план по сути проверка знаний и понимания менеджерами среды бизнеса, а также положения предприятия на рынке. Процесс планирования бизнеса обеспечивает пристальное внимание управленческой системы ко всем ее недостаткам, заставляя рассматривать специфические характеристики и факторы, влияющие на конкурентные способности предприятия. Таким образом, требования, предъявляемые к бизнес-плану, являются условием самосовершенствования системы управления и создания эффективной управленческой стратегии.

Во-вторых, в разработку бизнес-плана вовлекаются значительные силы и средства. И поэтому последующее планирование требует меньших усилий по сбору и обработке информации.

Значение бизнес-плана соответствует качеству содержащейся в нем информации и предположений. Он не должен отражать существующие в действительности преувеличения или предубеждения составителей. Качественно составленный бизнес-план - это также высоко эффективный и полезный инструмент маркетинговой деятельности. Вероятность исполнения бизнес-плана в течение времени прямо отражает компетентность управления предприятием, на чем особо акцентируется внимание инвесторов.

1. Методика составления бизнес-плана

Руководство компании и менеджеры компании постоянно работают в условиях динамично изменяющейся среды. Поэтому достоверное планирование, являясь важной частью деловой активности, обеспечивает надежность функционирования предприятия. Тем не менее, в значительном числе компаний реальное планирование далеко не всегда является комплексным и завершенным, так как менеджеры порой стараются его избегать, считая эту работу рутинной и необходимой только для крупных компаний. У менеджеров бытует мнение, что можно эффективно руководить компанией без составленного бизнес-плана, что он только атрибут бюрократической системы управления. Только некоторые менеджеры реально занимаются плановой работой, понимая свою недостаточную квалификацию. Отсутствие реального планирования обходится компаниям очень дорого. Работники, не понимая целей и зная планы компании, порой не воспринимают и ее требований к своей работе.
Планирования бизнеса как процесс - это также деятельность по самооценке или самоконторлю, имеющая существенное значение для компании. Процесс должен осуществляться на регулярной основе, даже вне зависимости от воздействия, такого привлекательного фактора как возможное дополнительное финансирование. Компания, производя самооценку, представляет ее в совокупности с финансовым бюджетом последующего года. Компания ставит цели которые могут уточняться в результате периодической ее оценки. Такой процесс позволяет лучше понять стратегию и тактику их достижения. Конкретные цели необходимо устанавливать по всем функциям управления бизнесом, основываясь на анализе отрасли, рынка и компании. Приступая к составлению бизнес-плана для нового проекта, рекомендуется обеспечить предварительную возможность его изучения. Необходимо задать вопрос – собственно нужен ли бизнес-план? И если да, то должны быть сделаны определенные дополнительные исследования по изучению проекта. В последующем, после установления целей компании, составляется стратегический план, включающий постановку задач для всех функций управления бизнесом. Такой план координирует функции управления, связывая воедино плановые показатели и исходную информацию. Необходимо решить следующие задачи для определения стратегии достижения целей компании:

·Достижим ли эффект без изменения нынешней организации?
·Как повлияет новый бизнес на миссию компании?
·Степень готовности компании по принятию нового проекта?
·Необходима ли реорганизация системы управления?
·Какая форма финансовой отчетности предпочтительней - в сокращенном или развернутом виде?
·Насколько способна компания освоить инвестиции?
·Как может компания увеличить необходимые фонды для внедрения проекта? Сколько необходимо средств и когда?
·Какими способами компания может использовать свои сильные стороны и как минимизируются ее слабости?
·Как информировать со стратегией компании работники и акционеры компании?
·Будет ли получено согласие Совета директоров с проектом?
·Существует ли согласие между Советом директоров и персоналом в отношении степени риска?
·Какая будет реакция финансовых структур, владельцев бизнеса, клиентов и общественности на проект?
·Какая вероятность успеха и что должна сделать компания для повышения его шансов?
·Каков риск если не предпринимать никаких действий?
·Сколько времени потребуется для достижения стратегических целей?
·Какие существуют способы для будет минимизирования риска?
·Каковы последствия ошибок?
·Когда будет достигнута точка безубыточности продукции или услуг?
·Какое влияние внешних факторов, таких как изменение потребительского спроса, замедление темпов развития экономики, усиление государственного регулирования, конкуренции и т.п.?
·Время, когда возможна корректировка и переоценка плана?

2. Как составить бизнес-план для инвестиционного проекта

Если компания нуждается в привлечении финансирования от инвестора, в том числе от венчурных фирм, с которыми она ранее не сотрудничала, то бизнес-план играет для нее роль визитной карточки. И задача бизнес-плана состоит в том, чтобы заставить потенциальный инвестор проявил интерес к проекту, что позволит менеджерам компании предпринять следующие шаги. Компания составляет свой собственный бизнес-план, используя собственные подходы и структуру, различающиеся в зависимости от характера действующего бизнеса компании, целей плана и индивидуальных требований инвесторов. К примеру, план для производственной фирмы должен включить иные разделы, чем бизнес-план для предприятия в сфере услуг. Для внутренних целей компании составляется свой Бизнес-план, который отличается от плана направленного на привлечение инвестиций.

Для составления бизнес-плана надо найти ответы на следующие вопросыи отразить их в бизнес плане:

·Что такое собой бизнес компании и что он из себя представляет?
·Когда и как будут возвращены средства инвесторам?
·Какие стратегии и тактики применяемые компанией, способные помочь компании в достижении целей?
·Каков эффект влияния финансовых и других привлекаемых ресурсов компанией, и в течение какого периода и как будут использованы эти ресурсы?
·Отвечает ли план общим требованиям к бизнес –планам?

Сам Бизнес-План должен быть достаточно коротким, но включать все наиболее важные особенности бизнеса. Объем от семи до десяти печатных двусторонних листов текста может считаться идеальным, но в ряде случаев требуются более детальные бизнес-планы объемом в пятьдесят страниц. Обращаем внимание что, не первоочередная информация не должна включаться в бизнес-план, хотя такие сведения могут быть подготовлены для последующего обсуждения. Составляя бизнес-план следует избегать подробного технического описания продуктов, процессов и операций. Рекомендовано использовать общепринятые термины, те бизнес-план должен быть простым и полным. Бизнес-план должен являть собой честный анализ, основанный на реальных допущениях. Сами допущения (как и сам проект) должны быть хорошо изучены и иметь ссылки на рыночные и отраслевые источники и документы, результаты экономических исследований, заключения лиц, которые будут делать бизнес компании. Нет таких инвесторов, согласных рисковать, основываясь на нереалистичных планах. Бизнес-план показывает инвесторам качество и рейтинг лидерства компании, и отмечает управленческую способность достигать поставленных целей. Все эти факторы лежат в сердцевине инвестиционного решения компании. В бизнес-плане следует обсудить и риски компании, т.к. доверие к компании может быть серьезно подорвано, если существующие риски и проблемы будут раскрыты не самостоятельно, а при внешней оценке компании. Следует избегать несущественных или неопределенных утверждений. Такие суждения как "продажи удвоятся в следующем году" или "будет введена продуктовая линия" следует исключить, следует представить подробные пояснения на конкретную тему. Все утверждения должны быть определенными и подкреплены маркетинговой информацией и другими данными. Каждый бизнес-план основывается на правдивом анализе и реальных допущениях. Все предположения и прогнозы должны быть тщательно изучены с использованием различных источников, и данных экономических исследований, а также заключений компетентных работников фирмы. Правильно составленный бизнес-план показывает инвесторам положение компании на рынке, и характеризует возможность достижения поставленных целей. Бизнес-план должен быть исчерпывающим и включать обсуждение организационной стратегии достижения преимуществ компании и преодоления потенциальных трудностей.

Любой бизнес-план должен быть представлен в привлекательной и читаемой, т.е. доступной форме и иметь копии в достаточном количестве экземпляров для всех заинтересованных лиц. Процесс разработки и трудность его создания чрезвычайно велика, и этот процесс трудно переоценить с точки зрения нормального функционирования компании.

3. Требование к Заглавной или Титульной странице.

Заглавная страница бизнес-плана содержит следующие реквизиты:
1.Название компании.
2.Адрес компании.
3.Телефон компании.
4.Название, статус, адреса, телефоны собственников.
5.Описание компании и характер ее бизнеса. Потребность в финансировании. Компания может составить свои предложения по "портфелю инвестиций" - акций, облигаций, займов и т.д. Между тем многие венчурные фирмы и инвесторы предпочитают формировать этот портфель самостоятельно.
6.Степень конфиденциальность отчетности. Такие положения необходимы для безопасности и очень важны для компании.
7.Месяц и год составления бизнес-плана.
8.Разработчики бизнес-плана, их имена и координаты.
4. Описание действующего бизнеса компании и ее история, а также перспективы развития бизнеса компании.

Здесь следует детально описать компанию, включая ее историю, настоящий статус и будущий проект. Следует раскрыть:

·Следует начать с описания создания компании, ее истории, формы собственности, какие ставились цели цели.
·Бизнеса компании (розничные продажи, производство, обслуживание, распределение).
·Что производит компания, описание продукта и/или услуги, включая их назначение и отличительные особенности, патенты, авторские права, торговые марки.
·Оценка в общих чертах способности продукта или услуги быть реализованным на рынке.
·Оценка бизнеса и отрасли, в которой компания работает (в описании выделяются продукты или услуги, целевые сегменты рынка, конкурентное окружение).
·Роль компании внутри отрасли и тенденции развития компании.
·Цели бизнеса компании.
·Хароактер причин вхождения в этот бизнес.
·Прошлые и ожидаемые изменения в форме организации бизнеса.
·Основатели, инвесторы и менеджеры.
·Организационная структура.
·Прошлые достижения и сильные стороны в настоящее время.
·Прошлые проблемы и слабые стороны в настоящем.
·Критические факторы успеха компании и потенциальные проблемы и риски.
·Работа по техническому развитию, которая должна быть завершена к определенной дате.
·Технологические процессы при производстве продукта или услуг.
·Методы ведения учета. Тип системы бухгалтерского учета и сама организация учета и способ внедрения, и использования системы учета и данных учета при анализе бизнеса.
·Страхование и его необходимые виды, и конечно, стоимость страховки.
·Система безопасности - ее функции по обеспечению сохранности товарно-материальных ценностей и информации.
·Наличие залоговой составляющей. Наличие арендной собственности.
·Местоположение компании. Описание места расположения и причины его выбора. Т.к. местоположение может являться очень важным, с точки зрения плана маркетинга, поэтому следует остановиться более подробно на этом в маркетинговом разделе бизнес-плана.
Поскольку многие из этих данных являются отчетными или фактическими, то в этом разделе частично используются сведения из предыдущих бизнес-планов. Такой раздел желательно составлять руководителю компании, а не специалистам, так как используется информация широкого круга освещаемых вопросов.

5. Продукт или услуга компании.

Это ключевой раздел бизнес-плана и в этот раздел следует включить полное описание продукта или услуги, с полным анализом их конкурентных преимуществ и недостатков.

·Описание продукта или услуги включает их отличительные черты и особенности и причины отличия.
·Наименование предприятия-изготовителя
·Ассортимент продукции и услуг.
·Себестоимость продаж и прибыль.
·Покупатели и конечные потребители продукта или услуги.
·Патенты и права собственности.
·Стратегические возможности и планы расширения или модернизации продукта или услуги. (Если разработка продукта является важной частью стратегии бизнеса, в этом случае необходим особый подраздел плана).
·Планируемые изменения в ассортименте продаж, себестоимости продаж и прибыли, а также причины изменений.

В некоторых случаях необходим подраздел по модернизации продукта. Без использования специальной технической терминологии представляется уровень развития продукта, с тем, чтобы лицо не знакомое с данной технологией или отраслью могло сделать вывод о том, имеет ли оно дело с концепцией, опытным образцом или готовым рыночным продуктом. Отправные точки этого подраздела следующие: внедрение изобретений или технических требований для успешной реализации проекта; описание основных конкурентов, создающих аналогичные продукты; права собственности в используемых технологиях; причины, повлиявшие на выбор продукта, технологии или услуг более совершенных, чем существующие.
Но практически невозможно предоставить детальное описание по каждому отдельному продукту или услуге. Просто нужно адекватно отразить доминирующую часть программы, объясняющую, по крайней мере, 80% выручки от реализации. А менее значительным продуктовым группам может быть уделено меньше внимания.
Одним из ключевых положений этого раздела является жизненный цикл каждой продуктовой группы, и ее вклад в формирование прибыли. На этих данных основываются решения о прекращении производства продукции, инвестициях в разработку новой продукции, проведении мероприятий по снижению издержек производства, путем его модернизации или совершенствования технологических процессов.

6. Анализ отрасли компании.

Важно оценить отрасль, в которых функционирует бизнес. К примеру, бизнес-план оценивается потенциальными инвесторами по ряду критериев, одним из которых является отрасль, в которой компания конкурирует и быстро растущий рынок может рассматриваться потенциальным инвестором как более благоприятный. При этом желательно включить обзор отрасли, в том числе тенденции развития и историю становления бизнеса. Важной частью этого раздела является анализ конкуренции. Следует определить всех основных конкурентов, с описанием их сильных и слабых сторон, особенно то, как они могли бы способствовать потенциальному успеху нового дела. Следовало бы детализировать информацию об основных поставщиках и покупателях.

Рекомендуется подробно остановиться на следующих моментах бизнеса:

·размере, зрелости и характере конкуренции в отрасли;
·препятствиях вхождения и выхода в отрасль, и препятствиях роста;
·инновации и технологические изменения;
·о законодательном регулировании;
·о экономических тенденциях;
·о общих объемах продаж отрасли в течение последних лет;
·о ожидаемых показателях роста отрасли;
·о количестве новых фирм, вошедших в отрасль в течение нескольких последних лет;
·о новых продуктах, полученных в последнее время в отрасли;
·об основных конкурентах;
·о тенденции продаж основных конкурентов;
·описание сильных и слабых сторон каждого конкурента;
·о финансовом положении главных конкурентов;
·о профиле деятельности каждого покупателя.

В рыночной экономике источниками информации о базисном периоде, тенденциях, сегментах, сильных и слабых сторонах конкурентов, поставщиках, соответствующем государственном регулировании могут быть публикации в печати, периодические деловые издания, аналитические исследования, подготовленные специализированными фирмами, информационные контенты специализированных сайтов Интернета и другое.

Данные этого раздела более открыты для независимой проверки, чем данные, относящиеся непосредственно к предприятию. Очень важно, чтобы управленческая система предприятия показала в этом разделе свое собственное видение и понимание отрасли. И здесь важно не потеряет свою объективность, так как инвесторы обращают пристальное внимание на представленную информацию..

7. Маркетинговый анализ и стратегия компании.

Этот раздел бизнес-плана следует рассмотреть особо тщательно и внимательно. Маркетинговый анализ должен быть, по возможности, сконцентрирован на правдоподобных, взаимосвязанных и сопоставимых сведениях.
Этот раздел должен продемонстрировать возможности фирмы на целевых рынках. Успех в способности продукта войти в рынок не менее важен чем развитие самого продукта. При представлении маркетинговой стратегии следует обсудить следующие вопросы.
·Определение целевого рынка.
·Сегменты целевого рынка.
·Размер и рост целевого рынка.
·Тенденции развития целевого рынка.
·Конкуренты: название, размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции бизнеса. Необходимо оценить прямую и непрямую конкуренцию. Это должно показывать насколько компания конкурентоспособна. Конкурентов следует оценить по местоположению, доле рынка и истории бизнеса.
·Определение покупателей, их отношение к продукту (услуге) и причины покупки.
·Анализ продаж и прибыли по сегментам рынка и покупателям.
·Текущая и прогнозируемая доля рынка компании.
·Политика в области послепродажного и гарантийного обслуживания.
·Ценовая и кредитная политика.
·Стратегия рекламы и продвижения.
·Затраты на маркетинг продукта или услуг.
·Размещение - выбор размещения связан с целевым рынком, что также следовало бы включить в данный раздел бизнес-плана.
·Ценообразование - ценообразование может быть определено в результате исследования рынка и определения издержек на продукт или услугу. Структура ценообразования может быть обращена к соответствующим действиям на демонстрации ценности, полученной покупателем, относительно цены оплаты за эту ценность.
·Дизайн продукта - следует ответить на ключевые вопросы относящиеся к конструкции продукта и упаковке, включая графическое изображение и право собственности на информацию.
·Время проникновения на рынок - должен быть представлен период проникновения на рынок.
·Методы распределения - способы, которые смогут позволить продуктам и услугам достичь покупателя. Это следовало бы сопроводить статистическими отчетами, оценками прессы и т.д.
·Стратегия планирования каналов сбыта и продаж (т.е. комиссионные, возможности распределения) для различных регионов, рынков.
·Покупатели - как много их и где они расположены.
·Обслуживание покупателей - какие рынки могут быть охвачены прямыми продажами, какие посредством дистрибьюторов, представителей или перекупщиков.
·Особенности подходов к извлечению выгоды в каждом канале и как они соотносятся с практикой работы в отрасли.
·План рекламы и продвижения - как реклама могла бы формировать целевой рынок. Ранг газет, продвигаемый материал и время, необходимое для рекламной компании.

План маркетинга является важной частью бизнес-плана, так как он описывает как может осуществляться распределение, устанавливаться цена и продвигаться продукты, услуги.

Потенциальные инвесторы рассматривают план маркетинга как критическую точку успеха нового предприятия. Таким образом, следует уделить достаточно времени для того, чтобы гарантировать эффективное внедрение намеченной стратегии. Маркетинговое планирование будет ежегодной потребностью (с тщательным наблюдением и фиксированием изменений, происходящих в течение недели или месяца) для компании и может рассматриваться как путеводитель при принятии оперативных решений.

Одним из первоначальных и важнейших информационных элементов, необходимых при подготовке логичного бизнес-плана - это потенциал рынка, так же как и рыночные тенденции и сегменты могут быть извлечены из сведений о промышленных ресурсах и демографических обзоров. Информация о текущих продажах и состоянии рынка могут быть использованы для оценки доли рынка, покупательских предпочтений, политики ценообразования и обслуживания покупателей. Информация, используемая при изучении рыночной возможности поможет компании принять решение, относительно маркетинга, в бизнес-плане.
Если позволяют средства, можно провести дополнительные исследования потенциала различных рынков или рыночных ниш. Эти исследования могут быть очень полезны как самой компании, так и финансисту для оценки масштабов и перспектив рассматриваемого проекта.

Исключительно важно, чтобы рассуждения и аргументы, представленные в этом разделе, были в полном согласии с деталями предыдущего раздела, посвященного анализу индустрии. Выбор маркетинговой стратегии очень сильно зависит от существующей обстановки, поэтому стратегия должна быть приспособлена к тем возможностям, которые открываются в данных условиях. Как и в предыдущем разделе, степень понимания рынка менеджерами является предметом анализа для внешних инвесторов, которые имеют доступ к другим источникам информации для независимого подтверждения.

8 Производственный цикл компании.

Здесь описываются существующие и предполагаемые процедуры и средства, необходимые фирме для выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Если компания является производящей, то необходим производственный план. Этот план должен полностью описывать производственный процесс. Оперативные планы должны быть очерчены для разных стадий, например, при создании нового продукта, предварительной стадии производства, отработки маркетинга, первого серийного выпуска продукта. Более того, должны быть также включены описание производственных мощностей, персонала (по категориям), источников сырья и компонентов, а также стратегия последующего сервиса. Если какие-то части производственного процесса (или весь процесс) предполагается передать субподрядчикам, нужно включить описание всех субподрядчиков, с указанием их местоположения, соображений, обусловивших их выбор, затрат и всех заключенных контрактов. Этот раздел должен также содержать описание помещений, машин и оборудования, необходимого для производства, информацию о поставщиках сырья и компонентов - адреса и условия, производственные затраты и все будущие затраты на оборудование.

Если речь идет о бизнес-плане не для производителя, а для торгового или обслуживающего предприятия, этот раздел должен описывать процессы закупки товара, хранения и контроля запасов. Ниже перечислены некоторые ключевые элементы этого раздела бизнес-плана.

·Производственный процесс -- определение механических и сборочных процессов, какие из них будут переданы субподрядчикам. Если какую-то часть производства планируется передать субподрядчикам, кто они? (Дать список имен и адресов.) Почему именно эти субподрядчики были выбраны? Каковы при этом ваши затраты? (Приложите копии всех заключенных контрактов.)
·Процедуры контроля производственного процесса и качества продукции.
·Потребности в запасах и закупочная политика.
·Потребности в сырье и затраты, связанные с этим.
·Основные поставщики различных материалов: имена, адреса, материалы, условия поставок, преимущества, недостатки, предполагаемые изменения.
·Помещения -- необходимо определить полную потребность в помещениях, отмечая, является ли каждое собственным, арендованным, и т.д.
·Производственные мощности -- расположение, использование, стоимость, площадь, преимущества, недостатки, предполагаемые изменения.
·Оборудование -- список оборудования, непосредственно необходимого для производства, будущие капитальные затраты на оборудование, нужно ли его покупать или достаточно арендовать.
·Персонал -- описание всех необходимых навыков, количество сотрудников на каждом необходимом квалификационном уровне, уровни заработной платы, где и как будет организовано необходимое обучение. Кроме того, описание имеющегося персонала, планируемые потребности, текучесть кадров, рынок рабочей силы, компенсации, влияние профсоюзов, потребность в обучающих программах.
·Для розничной торговли или сервисного предприятия -- где будет закупаться товар? Как будет работать система контроля за состоянием запасов? Каковы потребности компании в складских помещениях и как они будут обеспечены?

Каждый пункт может потребовать дополнительных исследований и сбора информации, но это считается совершенно необходимым для тех, кто будет изучать бизнес-план и рассматривать возможности его финансирования.
Невозможно переоценить значение этого раздела как для внешнего инвестора, так и для самой организации. Действительно, информация, которая здесь содержится, совершенно необходима для понимания того, способно ли предприятие нормально существовать, принося прибыль.
Внешние инвесторы заинтересованы в стратегических элементах производственного плана, таких как нынешняя и планируемая степень использования производственных мощностей, состояние инфраструктуры, трудовые отношения в данной отрасли промышленности, стратегические союзники и технологические возможности. Для инвестора очень важно оценить величину нового капитала, необходимого для поддержания долгосрочного роста, и убедиться в достаточной гибкости предприятия для освоения новых прибыльных рынков и выхода из старых рынков, когда они становятся неприбыльными.
Используя запроектированный состав продукции и ожидаемую выручку в производственном плане и рассматривая соответствующие затраты, становится возможным планирование доходов и денежных потоков. Это позволяет предприятию предсказать, какие специальные меры финансового контроля следует предпринимать и когда это нужно делать, а также спланировать внешнюю поддержку, например, банковский кредит.

Есть и иные, дополнительные, выгоды от инвестиции необходимого времени в детальное развитие данного раздела с использованием надежных данных. Например, и внешние аналитики, и команда, составляющая бизнес-план, смогут сделать обзор физического состояния и расположения завода и предложить более эффективные конфигурации. Или какие-то ключевые решения могут быть обусловлены анализом политики сервисных услуг для потребителя, что может оказать значительное влияние на стратегические решения в других разделах. Например, решение производить больше индивидуальной продукции, под заказ, и меньше - стандартной приведет к уменьшению затрат, связанных с хранением. Это также сделает необходимым дополнительные инвестиции в технологические процессы для достижения большей гибкости и скорости производства и достижению таким образом большей конкурентоспособности. Однако это будет также иметь большое влияние на маркетинговую стратегию, поскольку теперь предприятие сможет предложить потребителям больший выбор, что откроет возможность для больших объемов продаж и даст дополнительные преимущества перед конкурентами.
Последнее, и, возможно, самое важное. Данный раздел должен также содержать два абсолютно критических элемента всего бизнес-плана:

1) какие усовершенствования планируются и как их достичь;
2) разработка "метрики", т.е. количественных критериев, которые будут использоваться для оценки результатов.
Стратегия усовершенствования должна быть описана в терминах относительных приоритетов, требований к размещению ресурсов, влияния на организацию, календаря ожидаемых эффектов. Критерии оценки должны принимать во внимание стратегическое направление, видение и приоритеты инвесторов предприятия, которые описаны в начальных разделах бизнес-плана, и гармонировать со стратегическими маркетинговыми планами и финансовыми перспективами, раскрытыми в соответствующих разделах.

9. Исследовательские и внедренческие разработки компании.

Если предложенные продукты или услуги требуют дальнейшего развития, или если бизнес требует регулярного проведения НИОКР, в данном разделе должны содержаться следующие детали:

·нынешнее состояние процесса разработки и внедрения;
·необходимый объем работ для завершения процесса разработки с информацией о требуемом персонале и оборудовании, о затратах и источниках финансирования, об ожидаемых проблемах;
·планируемые разработки: задачи, средства, потребности, затраты и источники финансирования, ожидаемые достижения.

В этом разделе важно четко указать относительную важность НИОКР для компании в терминах их вклада в конкурентоспособность и компетенцию предприятия. Описанные проекты должны демонстрировать свои относительные приоритеты и ожидаемые результаты. Усилия, направляемые на разработку новых технологий и продуктов должны рассматриваться отдельно от усилий, направленных на модификацию существующих продуктов или технологий.
Создание новых продуктов также часто требует производственных возможностей. Эти соображения должны быть описаны отдельно.
Особое внимание должно быть уделено любым другим инвестиционным запросам исследовательской организации, например, для повышения ее технических возможностей путем приобретения компьютеризованных инструментов. Все другие планируемые мероприятия, требующие капиталовложений или имеющие существенное стратегическое влияние на предприятие, должны быть также объяснены в этом разделе. В частности, должны быть определены все потенциальные препятствия или риски для успеха проекта, их возможные последствия, меры по устранению этих последствий. Эти вопросы должны быть рассмотрены во всей возможной полноте. Очень важно заранее знать все возможные последствия успеха или неудачи проекта.

10. Управление и организация компании.

В этом разделе описываются структура организации и ключевые работники-управленцы.

Должна быть описана форма собственности (товарищество, акционерное общество и т.д.). Если предприятие является корпорацией (в западном смысле), то важно включить сведения о выпущенных акциях, имена, адреса и послужные списки директоров и основных сотрудников компании. Полезно также составить схему организации с обозначенными уровнями ответственности членов организации.

Финансисты инвестируют в людей, которые способны успешно управлять операциями фирмы. Поэтому потенциальные инвесторы будут пристально изучать команду менеджеров. Анализ сотрудников должен содержать поименный состав по функциям или по отделам за определенный промежуток времени. Команда должна обладать опытом и знаниями в наиболее важных областях менеджмента, таких как разработка и внедрение, маркетинг и продажа, производство и финансы. Данный раздел бизнес-плана должен, таким образом, представить членов команды менеджеров, освещая подробно стадии их роста. Детальные послужные списки должны быть вынесены в приложение. Должны быть также описаны лица, стоящие за их спиной. Для каждого из владельцев следует также дать информацию об их возможностях и ответственности. Должно быть также дано описание персонала, распределение функций, анализ квалификации, зарплата, круг обязанностей всех сотрудников. Такой анализ не только позволит менеджерам лучше планировать кадровую политику, но и продемонстрирует потенциальным инвесторам чувствительность бизнес-плана к важной проблеме найма ключевых сотрудников.

Этот раздел можно представить в приведенном ниже порядке.

·Нынешняя организационная структура и ожидаемые изменения.
·Форма собственности организации.
·Если это товарищество - кто партнеры, и на каких условиях.
·Если акционерное общество - кто главные акционеры и какова их доля.
·Типы и количество выпущенных акций с правом голоса и без него.
·Процесс принятия решений и его философия.
·Ключевые менеджеры и владельцы: образование, навыки, опыт, круг обязанностей и вознаграждение.
·Члены совета директоров: имена, адреса, послужные списки.
·Кто имеет полномочия подписывать счета и контролировать.
·Основные факты биографии всех членов команды менеджеров (образование, возраст, особые способности, сфера интересов и т.д.).
·Роли и круг обязанностей каждого члена команды менеджеров.
·Зарплаты, льготы и поощрения для каждого из менеджеров.

Критическим аспектом этого раздела является демонстрация соответствия организационной структуры с задачами бизнеса. Например, необходимо сопоставить организационные обязанности с соответствующими вопросами отчетности, так чтобы ресурсы направлялись в те области, которые в них более всего нуждаются. Предприятие должно признавать существование иных продуктов и рыночных ниш, организуя при этом стратегические подразделения с максимально возможной автономией и возможностью децентрализованно принимать решения.

11. Анализ риска бизнеса компании.

Каждая бизнес активность сопряжена с определенными рисками, связанными с особенностями отрасли промышленности, конкурентами, а также общим политическим и экономическим положением. Составитель бизнес-плана должен рассмотреть трудности в ближайшие 2-5 лет, и установил потенциальные риски, и подготовил эффективную стратегию борьбы с ними.

В этом разделе должны быть рассмотрены критические риски и потенциальные проблемы, которые могут препятствовать реализации предложенных компанией стратегий. Главный риск для бизнеса может появиться как следствие

·реакции конкурента,
·слабостей персонала, занимающегося маркетингом, производством или менеджментом,
·современные достижения в технике, которые могут привести к жизнеспособности продукции.

Если даже не ожидается риск от этих факторов, они все равно должны быть обсуждены и должно быть показано, почему они не вызывают риска.

Для каждой из рассматриваемых составляющих риска должен быть представлен план ее минимизации. Точно также, должна быть рассмотрена стратегия преодоления каждого узкого места (проблемы) из числа выявленных. Эти непредвиденные планы и стратегии показывают потенциальному инвестору, что менеджер ощущает наиболее важные компоненты риска и готов их встретить, если они появятся.

Несмотря на то, что цель этого раздела очевидна, необходимо еще раз отметить, что способность понимания рисков и разработки соответствующего плана действий является решающей для оценки качества менеджмента. Этот раздел является важным индикатором способности менеджмента эффективно реагировать на ситуации, которые вызывают опасность для достижения целей предприятия.

12. Финансовый план компании.

Финансовый план, равно как и маркетинговый, производственный и организационный, является важной частью бизнес-плана. Он определяет потенциальные инвестиции, которые необходимы для бизнеса и показывает является ли бизнес-план экономически выполнимым. Эта информация определяет размер потребной инвестиции и обеспечивает основу для инвестора в отношении определения будущего значения инвестиции. Поэтому, перед подготовкой бизнес-плана менеджер должен иметь полную оценку прибыльности предприятия. Эта оценка прежде всего показывает потенциальным инвесторам, будет ли бизнес прибыльным, сколько денег необходимо, чтобы запустить бизнес и встретить краткосрочные потребности в деньгах, как эти деньги могут быть получены (т.е. акции, займы и т.п.).

Для оценки выполнимости бизнес-планов существует три области финансовой информации: (1) ожидаемые значения объемов продаж и расходов в течение, по крайней мере, трех ближайших лет, (2) денежные потоки в течение ближайших трех лет, (3) текущие значения компонентов баланса и прогнозные балансы на время инвестиционного проекта. Финансовые отчеты и прогнозы представляют собой краткое описание (в денежных единицах) истории и будущих планов организации. Поскольку это так, оба вида финансовых документов должны быть сопряжены с повествовательным описанием бизнеса, его планов и допущений, на которых эти планы базируются. Финансовые документы должны сопровождаться соответствующими документами и объяснениями.

Во-первых, в бизнес-плане должны быть приведены прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы в течение, по крайней мере, трех-пяти лет, с помесячным прогнозом в течение первого года. Сюда должны быть включены прогнозируемые объемы продаж, стоимость проданных товаров, а также общие и административные расходы. Затем с помощью оценки налогов может быть спрогнозирована чистая прибыль после налогообложения. Определение ожидаемых значений объемов продаж и величин расходов для каждого из первых 12 месяцев и каждого последующего года базируется на маркетинговой информации, рассмотренной ранее.
Вторая важная область финансовой информации - это значения денежных потоков в течение времени проекта, с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способность бизнеса обеспечить расходы в подходящие времена года. Прогноз денежных потоков должен определить начальное значение денежных средств на балансе, ожидаемые счета дебиторов и другие приходы, а также все выплаты для каждого месяца в течение всего года. Поскольку счета должны оплачиваться в разные времена в течение года, важно определить помесячные потребности денег, особенно в течение первого года. Так как продажи могут быть нерегулярными и получение денег от клиентов может быть также рассредоточено во времени, становится необходимым краткосрочный заем для погашения постоянных расходов, такие как зарплата и коммунальные услуги.
Последний пункт финансовой части - прогнозируемые балансы. Они показывают финансовое состояние бизнеса в определенное время. Они определяют средства бизнеса, его обязательства, инвестиции владельцев и некоторых партнеров, а также остаточную прибыль (или накопленные потери). Потенциальному инвестору должны будут продемонстрированы допущения, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана.

Настоящий раздел должен включать следующие финансовые отчеты и прогнозные ведомости.

·Отчеты о прибыли за последние 3-5 лет .
·Балансы предприятия за последние3-5 лет .
·Отчеты об изменениях финансового положения предприятия за последние 3-5 лет.
·Ведомости о прибыли (по месяцам или кварталам) на время инвестиционного проекта.
·Ведомости о потоке денежных средств (по месяцам или кварталам) на время инвестиционного проекта.
·Прогнозируемые балансы на последующие от трех до пяти лет.
·Анализ безубыточности.
·Прошлые и прогнозируемые финансовые коэффициенты в сравнении с имеющими место в данной отрасли промышленности.
·Документы, подтверждающие числа в прогнозируемых финансовых ведомостях.
·Допущения для всех прогнозируемых ведомостей.
·Принципы учета, используемые в финансовом плане.
·Объяснения по поводу необычных особенностей в документах.
·Мнения аудиторов.

Существенно наличие специального раздела, в котором приводится структура и поиск финансовых ресурсов для выполнения проекта. Конкретно должны быть включены следующие материалы:

·Общее количество необходимых фондов.
·Финансовый запрос инвестору или финансовым институтам, которые получат бизнес-план: объем, срок, обеспечение.
·График возврата долга.
·Пути использования фондов.
·Текущая структура капитализации.
·Расчет основных показателей эффективности привлеченных финансовых ресурсов.

13. Заключение или Резюме.

Эта часть представляет собой краткий и ясный итог бизнес-плана. Она содержит цели и стратегию бизнеса, подчеркивает уникальность продукта или услуги и убеждает кредиторов или инвесторов прочитать бизнес-план от начала до конца. Инвестор получает дюжины таких планов каждую неделю и имеет больше материалов, чем может прочитать. Поэтому резюме нужно инвестору чтобы определиться стоит ли читать весь бизнес-план в целом. Если компания пишет резюме, "стреляющее" в инвестора, можно сказать, что половина работы сделана. Важно отметить также, что инвесторы могут не читать весь план для установления объема требуемых инвестиций. Таким образом, резюме должно освещать в сжатой и убедительной форме ключевые точки бизнес-плана: финансовые потребности компании, потенциал рынка и возможности получения этой поддержки. Поэтому резюме должно ясно освещать причины, почему кто-либо должен инвестировать компанию.

Резюме включает от одной до четырех страниц текста и пишется, после того как все другие разделы бизнес-плана составлены. Резюме включает краткое описание:

·бизнеса и его продукта или услуги;
·потенциала рынка;
·продукта и технологии, которые компания собирается освоить;
·краткое финансовое представление проекта;
·объемов, направления использования и сроков финансирования, периодичность и способы возврата средств;
·состава управленческой команды.

Если целью бизнес-плана является увеличение собственного капитала, резюме должно включать оценку инвестором возврата инвестиций.
Затем следует более детальное описание основных разделов бизнес-плана. Некоторые повторы в содержании отдельных разделов неизбежны, поскольку окончательный контекст зависит от структуры бизнес-плана и тематики разделов. В некоторых случаях, в зависимости от выбранного стиля изложения бизнес-план,а повторения в разделах необходимы для облегчения чтения и восприятия информации.
Ключевым моментом здесь является понимание менеджерами наиболее существенных точек бизнес-плана и возможности их изложения в сжатой форме. Слишком детальное и объемное резюме этих целей не достигнет. Не будет также эффективным слишком короткое резюме, в котором пропущены основные моменты.

Приложение (Дополнения) Бизнес-плана.

В основной части обычно представлены документы, которые представляют непосредственный интерес для потенциального инвестора и они приводятся полностью. Остальные материалы представлены в виде кратких заметок. Ссылки на какие-либо документы, используемые в приложении, должны быть сделаны в самом бизнес-плане. Приложение же обычно содержит материалы, которые не обязательно должны быть приведены в основном тексте. К примеру, письма от клиентов, дистрибьюторов или подрядчиков - вот примеры информации, которая должна быть включена в приложения. Также, в приложение должны быть также включены вторичные данные, а также исследовательские данные, использованные для поддержки бизнес-плана. Хорошо также включить заключения об аренде, контракты и другие типы соглашений. Необходимо также в приложения включить листы с ценами поставщиков и конкурентов.

Обычно в приложении рекомендуется представить следующие документы:

·Схема организации
·Спецификации продукта, фотографии.
·Резюме владельцев и менеджеров
·Данные по анализу рынка.
·Кредитные отчеты.
·Копии рекламных проспектов.
·Резюме владельцев и менеджеров.
·Отчет по налогам компании и ее владельцев.
·Договора аренды.
·Контракты.
·Письма-поддержки от главных клиентов, поставщиков и банков.
·Рекомендательные письма.

Похожие статьи