Виды процессов управления:
Любой бизнес или организация это система процессов управления. Процессы управления классифицируются по виду важности для организации.
Ключевые процессы - удовлетворяют потребности внешних клиентов и совершенствуют продукты и услуги, которые производит бизнес для удовлетворения спроса на рынке для внешних клиентов. Например, маркетинг, продажи и процессы производства. Эти процессы непосредственно влияют на выручку организации и ее жизнеспособность.
Поддерживающие процессы -обеспечивают ресурсы для осуществления ключевых процессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты, подразделения организации. Например, рекрутинг (подбор и найм сотрудников), техническое обслуживание, инфраструктура (IT системы; содержание зданий, помещений и оборудования), а также информационные процессы.
Процессы управления бизнесом - обеспечивают поддержку для принятия решений о стратегии и тактике организации, а также внедрения инноваций и усовершенствований в организации. Эти процессы имеют, в основном, внутренних клиентов и общество в целом.
Назначение каждого вида процессов управления – производить продукт, например, продуктом отдела маркетинга является отклик на рекламную акцию, а продуктом отдела продаж, является количество закрытых сделок и доход организации.
Для того, чтобы каждый отдел давал гарантированный результат, у него тоже тщательно прописывается производственный цикл, должностные инструкции и регламенты. В которых указано количество производимого продукта и правильная последовательность действий, для его производства.
Основной производственный цикл компании описывает полную технологическую цепочку организации от идеи до реализации получения отзыва от клиента. Он обьединяет правильную последовательность ключевых и поддерживающих процессов и показывает продукты и подпродукты внутри компании и на выходе.
Рис. 1 Основной производственный цикл компании.
Важным шагом на первой стадии - стадии выделения процесса - является блок-схемы основных процессов компании или организации.
При описании бизнес-процессов каждого отдельного подразделения организации, где каждый менеджер имеет свою изолированную сферу ответственности, на блок-схему основного производственного цикла, на котором видна вся компании во всей полноте своих функций и со всеми взаимосвязями и продуктами, основанную на процессно-ориентированном подходе, даже команде, состоящей из высококвалифицированных менеджеров, обычно трудно прийти к единому представлению о том, как на самом деле работает их компания. Как правило, в этой ситуации менеджеры начинают с составления и согласования карты основных процессов в том виде, в каком они хотели бы их иметь, но не в том, в каком они на самом деле существуют. Составить идеальную карту основных процессов можно и полезно, но крайне важно также определить процессы такими, какие они есть на сегодня, потому что понять, какие именно нужно делать шаги, чтобы достичь желаемого, не зная, где находишься сейчас, невозможно.
Часто бывает так: желаемая карта процессов составляется, принимается к реализации, публикуется на Интернете и выглядит очень красиво, но при этом, на самом деле, организация работает совсем не по ней - желаемое здесь выдается за действительное.
После составления реальной карты основных видов процессов управления на 1 уровне, нужно назначить ответственных по выделенным процессам, обязанностью которых было бы создание собственных т.н. "процессных команд", состоящих из 3-5 человек. Они, в свою очередь, составляют детальные карты своих суб-процессов, четко отображая своих клиентов и то, какая необходима работа для создания дополнительной ценности; какие процедуры и правила ведения операций должны быть написаны и согласованы между командами; а также определить соответствующие процессам метрики/системы измеряемых показателей . Суб-процессы расписываются до уровня 2 и, может быть, иногда до уровня 3, но не более. Карта процессов не должна быть слишком сложной - ведь ее по ней предстоит работать, и ее в дальнейшем нужно будет совершенствовать, чтобы работа приносила максимальный эффект. Опыт показывает, что основные усилия стоит сосредоточивать лишь на нескольких важных процессах, чаще всего из числа основных. И в этом контексте, более-менее, действует принцип Парето, согласно которому 80% потребительской ценности создается действиями, относящимися к 20% процессов. Поэтому нет смысла "дробить" все суб-процессы, слишком глубоко их детализируя - лучше подойти к этой задаче прагматически и только несколько основных процессов разложить на суб-процессы 2 уровня, а затем только некоторые из этих последних детализировать до уровня 3.
Вводить большее число уровней обычно не целесообразно. После того, как карта видов процессов управления составлена, эти процессы предстоит реализовывать и развивать, непрерывно совершенствуя, и слишком запутанная и громоздкая карта не будет здесь слишком полезна. Сделать сложное еще сложнее нетрудно; трудно сделать сложное простым, ведь для этого нужна истинная креативность.
Важным шагом на первой стадии - стадии выделения процесса - является блок-схемы основных процессов компании или организации.
При описании бизнес-процессов каждого отдельного подразделения организации, где каждый менеджер имеет свою изолированную сферу ответственности, на блок-схему основного производственного цикла, на котором видна вся компании во всей полноте своих функций и со всеми взаимосвязями и продуктами, основанную на процессно-ориентированном подходе, даже команде, состоящей из высококвалифицированных менеджеров, обычно трудно прийти к единому представлению о том, как на самом деле работает их компания. Как правило, в этой ситуации менеджеры начинают с составления и согласования карты основных процессов в том виде, в каком они хотели бы их иметь, но не в том, в каком они на самом деле существуют. Составить идеальную карту основных процессов можно и полезно, но крайне важно также определить процессы такими, какие они есть на сегодня, потому что понять, какие именно нужно делать шаги, чтобы достичь желаемого, не зная, где находишься сейчас, невозможно.
Часто бывает так: желаемая карта процессов составляется, принимается к реализации, публикуется на Интернете и выглядит очень красиво, но при этом, на самом деле, организация работает совсем не по ней - желаемое здесь выдается за действительное.
После составления реальной карты основных видов процессов управления на 1 уровне, нужно назначить ответственных по выделенным процессам, обязанностью которых было бы создание собственных т.н. "процессных команд", состоящих из 3-5 человек. Они, в свою очередь, составляют детальные карты своих суб-процессов, четко отображая своих клиентов и то, какая необходима работа для создания дополнительной ценности; какие процедуры и правила ведения операций должны быть написаны и согласованы между командами; а также определить соответствующие процессам метрики/системы измеряемых показателей . Суб-процессы расписываются до уровня 2 и, может быть, иногда до уровня 3, но не более. Карта процессов не должна быть слишком сложной - ведь ее по ней предстоит работать, и ее в дальнейшем нужно будет совершенствовать, чтобы работа приносила максимальный эффект. Опыт показывает, что основные усилия стоит сосредоточивать лишь на нескольких важных процессах, чаще всего из числа основных. И в этом контексте, более-менее, действует принцип Парето, согласно которому 80% потребительской ценности создается действиями, относящимися к 20% процессов. Поэтому нет смысла "дробить" все суб-процессы, слишком глубоко их детализируя - лучше подойти к этой задаче прагматически и только несколько основных процессов разложить на суб-процессы 2 уровня, а затем только некоторые из этих последних детализировать до уровня 3.
Вводить большее число уровней обычно не целесообразно. После того, как карта видов процессов управления составлена, эти процессы предстоит реализовывать и развивать, непрерывно совершенствуя, и слишком запутанная и громоздкая карта не будет здесь слишком полезна. Сделать сложное еще сложнее нетрудно; трудно сделать сложное простым, ведь для этого нужна истинная креативность.
Правильно составленный основной производственный цикл компании, с описанием основных видов процессов управления, позволяет разделить зоны ответственности и выявить «завалы» , т. Е . выделить слепые зоны в производственном цикле, за которые никто не отвечает. Как правило, прописав эти процессы вы сможете разгрузить организацию и увеличить ее эффективность.
Более того, вы увидите резервы для роста и совершенствования бизнес-процессов компании.
Рекомендуется реализовывать ее в три стадии:
1) определить свои видов процессов управления, а также составить их карту, основываясь на четком понимании того, как вы создаете ценность для ваших внешних клиентов;
2)вовлечь своих стратегически и критически важных поставщиков во взаимовыгодный процесс составления схемы цепочки создания ценности для внешних клиентов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, - а когда эти два шага будут проделаны, вы будете готовы к третьему:
3) включить и вовлечь клиентов (внутри вашей организации) в вашу уже созданную цепочку создания ценности.
На первых двух стадиях описания видов процессов управления, жизненно необходимо обеспечить регулярные потоки информации и коммуникацию между командами и всеми сотрудниками, а также постоянное вовлечение высшего руководства.
Достигнув достаточно хорошего уровня, нужно направлять ресурсы и энергию на непрерывное совершенствование, вместо того чтобы тратить силы и средства на "тушение пожаров", - т.е. принятие временных краткосрочных мер для выхода из критических ситуаций. Чрезмерно реагировать на каждое случайное однократное событие не стоит, однако нельзя забывать, что каждый инцидент, каждое возникшее несоответствие, отклонение от ожидаемого результата дает жизненно важную информацию о функционировании процесса и должна анализироваться, оцениваться и храниться. Эта информация поможет обогатить знания о коренных причинах вариаций в результатах наших процессов, после чего их можно будет устранить или скомпенсировать, снижая тем самым отклонения от желаемого. Таким образом мы можем совершенствовать процесс и повышать удовлетворенность наших клиентов - как внешних, так и внутренних.
Развивая свою новую деятельность по описанию видов процессов управления, конечно, нужно учиться новым вещам и их внедрять, но не менее важно упразднять все те ненужные действия и практики, которые не создают ценности. Из своего пятнадцатилетнего опыта исследований в области процесс-ориентированного управления я знаю, что многие компании более-менее эффективно реализуют в своей практике получаемые новые знания, но многие из них при этом не умеют вовремя отказаться от всего того, что не создает дополнительной ценности. Компании, которые не умеют убирать ненужное, никогда не меняются.
Некоторые немногие компании осуществили трансформацию, полностью переключившись с функционального на процесс-ориентированный подход. Однако мой опыт говорит о том, что в организации необходима и где необходима линейная структура с прописанными видами процессов управления. На протяжении нескольких десятилетий компании работали, имея так называемую матричную структуру организации, сочетавшую в себе два направления руководства - "линию" и "проект". Теперь же матричная структура становится трехмерной, с тщательно прописанными видами процессов управления: "проект - линия - процесс". Некоторые вещи лучше делать в формате проекта, другие - в формате линейной структуры, третьи - как процесс. Сочетая все это, вы сможете обеспечить трехмерную динамичность работы вашей компании.
Похожие статьи
