Регламент(франц. règlement, от règle — правило), - это совокупность правил, определяющих порядок работы учреждений, организаций или какой-либо иной деятельности;

Регламент организации– это одна из базовых составляющих оргполитики.

Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы – это означает, что она явно разрешила им руководствоваться собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать. Вы строите бизнес, нанимаете персонал, но не сообщаете им правила игры. Путаница, неразбериха и завалы в компании следствие именно этого.

Избежать таких ситуаций поможет регулярный менеджмент. Описание основных и вспомогательных регламентов компании. Иначе говоря, проектирование и внедрение системы управления предприятием.

Кому нужен регламент организации?

Для того чтобы разобраться с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться — кто его потребитель. То есть, кому и зачем он нужен:

- Нужен ли регламент высшему руководству? Я бы сказал, остро необходим.

Он вносит ясность в структуру компании. Делает понятной технологию производства продукта на каждом рабочем месте. А следовательно делает понятным контроль процесса производства продукта. Мотивация персонала поощрения и взыскания аргументируются результатами процессов, а не самими процессами. А так же делает возможной работу над ошибками, а следовательно улучшения процессов.

Например, механику платят не за то, что он ремонтирует машины, а за то, чтобы они не ломались в период между техобслуживанием.

- Нужен ли регламент менеджеру среднего звена? Конечно. Суть работы

руководителя происходит от слова «рукой водить». Он должен организовывать.

Он понимает как организовать работу на своем уровне. Ведь именно в регламенте устанавливаются требования к результатам деятельности и способам их достижения; Нет возможности ошибиться или нарушить технологию.

- Нужен ли регламент простому исполнителю? Опять, да!

Он не должен ломать голову над тем, что от него хотят, он должен исполнить регламент от буквы до буквы. При этом его должны обеспечить всем необходимым.

А в случае, если он не может по каким-либо причинам, его исполнить, доложить своему начальству - менеджеру среднего звена.

Когда нужно начинать написание регламентов?

Начинать описание регламентов нужно ссамого начала, когда формируется идея бизнеса. Когда только начинает проглядываться Основной Производственный Цикл будущего бизнеса. Это в идеале. На практике этот процесс начинается после того, когда собственник устает работать без выходных и праздников.

Типичная ситуация. С ростом авторитета компании, увеличивается количество клиентов, расширяется ассортимент предлагаемых товаров и услуг. Увеличивается специализация сотрудников, растет их количество. Формируются новые отделы, вспомогательные подразделения, в каждом проекте стало участвовать много сотрудников. Разумеется, руководство уже не может достаточно хорошо контролировать все вопросы деятельности. Возникает необходимость в организации эффективного взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Проектирование системы управления в данном случае не прихоть – а жизненная необходимость.

Как правило, регламенты – это описание функционала внутри отдела. Они имеют отношение к какой – либо области компании.

Например. Регламент ПТО (производственно-технического отдела), регламент прохождения заявки в компании и т.д.

По своей сути регламент – это закрепление успешных действий в компании.

На стадии старт-апа, когда бизнес только начинает формироваться. Он начинает формироваться именно правилами и алгоритмами. Формирование идеи бизнеса – это тоже технология или регламент.

Это проектирование и внедрение системы управления предприятием.

Она должна содержать идею продукта, Технологию производства этого продукта, хотя бы в общих чертах, логистику, экономику, идею финансовой схемы, идею маркетинга и многое другое.

И самое важное, что все это своими руками делает собственник будущего бизнеса, но не осознает, что это уже правила бизнеса. Это делается автоматически, как само-собой разумеющееся.

Далее, после проведения первой сделки, владелец и основатель бизнеса начинает сам же это совершенствовать. Он сам является системой управления изначально нацеленный для достижения стратегических целей предприятия.

Как добиться выполнения регламентов.

Но в чем изъян? Почему система не работает без владельца?

Ответ прост - потому, что о ней никто не знает кроме самого владельца.

Все работники ждут личного присутствия владельца. Единственно правильным действием является действие – когда ты получишь задание от первого лица.

Нет структуры компании, нет целей, нет понятного продукта. Основной производственный цикл и технология производства – это тайна за семью печатями.

Для того чтобы предприятие росло, владелец должен начинать передавать свои вспомогательные функции помощникам. Для этого он должен их сам правильно перенести на бумагу. Затем подобрать помощника и объяснить ему, что он от него хочет.

Систему управления предприятием формируют правила, которые написаны на бумаге, с которыми ознакомились исполнители, т.е. работники компании. Они ознакомились и дали согласие собственнику, что им все понятно и они готовы это исполнять.

Согласие – это очень важная часть работы в коллективе.

Иногда для получения согласия нужно добиться понимания. А для этого следует обучать работника. Кстати, процесс обучения это тоже регламент. Его часто фиксируют в методических пособиях по обучению.

Из чего состоят регламенты.

Регламент на выполнение тех или иных работ должен быть предельно простым, понятным и доступным для каждого работника.

Цель регламента – описать какой-либо бизнес-процесс в компании.

Любой регламент создается на основе следующих вопросов:

- С чего начинается процесс.

- Чем заканчивается,

- Правильная последовательность действий

- Посты /участники/

- Сроки

- Требования к результатам работ;

- Требования к содержанию работ;

- Требования к качеству работ.

На основании регламентов описывается функционал поста и в последующем должностная инструкция поста.

При создании регламента затрагиваются все подразделения.В зависимости от размера компании, (для средней компании численностью от 500 до 4 тыс. человек) количество таких уровней будет где-то в районе пяти:

- Основной производственный цикл (описывающий стандарты первого, стратегического, уровня, формирующий правила ведения бизнеса в компании, цели, стратегии).

- Регламенты для подразделений (второго, тактического, уровня, описывающий совместные действия нескольких функциональных подразделений компании по исполнению одного ключевого бизнес-процесса, описывает деятельность основных отделений компании).

- Бизнес-процесс базового уровня (формирует функционал отделов и подразделений)

- Процедура (инструкции, документ стандарта третьего, оперативного, уровня. Она описывает действия одного поста, являющегося частью одного или нескольких взаимодействующих ключевых бизнес-процессов, либо действия, описание которых требует профессиональных специфических знаний.

- Действие

- Операция

Для технических служб, служб контроля качества, производственных участков и цехов регламенты просто жизненно необходимы. Нарушение правил проверки технического состояния может привести к серьезным проблемам.

Для компаний, аттестованных в соответствии со стандартом ISO 9000 регламенты разработаны для всех основных производственных процессов, так как в нем применен процессный подход и регламенты – строго обязательная вещь.

Но справедливости ради следует отметить, что ISO 9000, это система инженерных стандартов.

Стандарты управления в нем не заданы и поэтому их нет в Маркетинге, Связях с Общественностью, кадрах, офисных бизнес-процессах и прочих важных отделениях компании, без которых компания не может существовать. Регламенты этих служб тоже тщательно прописываются, хотя требований ГОСТ к ним не применяются.

Здесь приоритет имеет имидж компании, ориентированность на клиента и цели организации. В любой крупной компании есть свои корпоративные стандарты и правила. Они есть в Kempinski

Похожие статьи